Das 270-Grad-Feedback ist ein Multi-Rater-Verfahren, bei dem Feedback aus drei Perspektiven eingeholt wird (Selbsteinschätzung, Vorgesetzte und Kolleg:innen), ohne die Bewertung durch direkt unterstellte Mitarbeitende.
270-Grad-Feedback ist ein strukturiertes Feedbackverfahren, bei dem eine Person Rückmeldungen aus drei unterschiedlichen Perspektiven erhält:
Im Gegensatz zum 360-Grad-Feedback wird beim 270-Grad-Feedback bewusst auf die Perspektive direkt unterstellter Mitarbeitender verzichtet. Das macht das Verfahren besonders geeignet für Personen, die keine Führungsverantwortung tragen oder deren Rolle keine direkten Berichtswege umfasst. Der Name leitet sich davon ab, dass drei von vier möglichen Feedbackrichtungen abgedeckt werden, bildlich gesprochen 270 von 360 Grad.
Die verschiedenen Multi-Rater-Formate unterscheiden sich vor allem darin, wie viele Perspektiven in den Feedbackprozess einfließen:
| Format | Perspektiven | Typischer Einsatz |
|---|---|---|
| 180-Grad-Feedback | Selbsteinschätzung + Vorgesetzte | Klassisches Mitarbeitergespräch, schnelles Feedback |
| 270-Grad-Feedback | Selbsteinschätzung + Vorgesetzte + Kolleg:innen | Fachkräfte, Projektteams, laterale Rollen |
| 360-Grad-Feedback | Selbsteinschätzung + Vorgesetzte + Kolleg:innen + direkt Unterstellte | Führungskräfteentwicklung, Managementebene |
Das 180-Grad-Feedback bildet die schlankste Variante und eignet sich für schnelle, regelmäßige Rückmeldungen zwischen Mitarbeitenden und ihrer Führungskraft. Das 270-Grad-Feedback erweitert diesen Blickwinkel um die kollegiale Perspektive und liefert damit ein deutlich differenzierteres Bild, insbesondere zur Zusammenarbeit im Team. Das 360-Grad-Feedback ergänzt zusätzlich die Bewertung durch direkt unterstellte Mitarbeitende und bildet damit das umfassendste Verfahren, das vor allem in der Führungskräfteentwicklung zum Einsatz kommt.
Das 270-Grad-Feedback eignet sich besonders in Kontexten, in denen die Perspektive direkt unterstellter Mitarbeitender entweder nicht verfügbar oder nicht sinnvoll ist:
Drei Perspektiven liefern ein deutlich differenzierteres Bild als ein reines Vorgesetzten-Feedback, ohne den organisatorischen Aufwand eines vollständigen 360-Grad-Prozesses. Weniger Feedbackgebende bedeuten kürzere Befragungszeiträume und geringere Koordination.
Durch die Einbeziehung der kollegialen Perspektive werden Kompetenzen sichtbar, die im klassischen Mitarbeitergespräch oft zu kurz kommen: Teamfähigkeit, Kommunikationsverhalten, Verlässlichkeit und der Umgang mit unterschiedlichen Arbeitsstilen.
Auch ohne die Perspektive direkt Unterstellter entsteht durch den Vergleich von Selbstbild, Vorgesetztenurteil und Peer-Feedback ein aufschlussreiches Spannungsfeld. Abweichungen zwischen den Perspektiven zeigen konkrete Entwicklungsfelder auf.
Da das Verfahren keine Führungsverantwortung voraussetzt, lässt es sich auf deutlich mehr Rollen anwenden. Unternehmen können damit eine feedbackbasierte Entwicklungskultur etablieren, die über die Führungsebene hinausgeht.
Pro Perspektive sollten mindestens drei Feedbackgebende einbezogen werden, um aussagekräftige und anonyme Ergebnisse zu erhalten. Bei der Auswahl der Peers empfiehlt es sich, Personen zu wählen, die regelmäßig und eng mit der zu bewertenden Person zusammenarbeiten. Die finale Auswahl sollte gemeinsam zwischen der Person, der Führungskraft und HR abgestimmt werden.
Der Fragebogen sollte kompetenzbasiert aufgebaut sein und sich an den Anforderungen der jeweiligen Rolle orientieren. Bewährt haben sich Kombinationen aus Bewertungsskalen und offenen Freitextfragen. Typische Dimensionen sind Kommunikation, Zusammenarbeit, Problemlösungsfähigkeit und Initiative. Wichtig: Die Fragen sollten für alle Feedbackgebenden verständlich formuliert sein, unabhängig von ihrer Perspektive.
Anonymität ist die Grundvoraussetzung für ehrliches Feedback. Ergebnisse sollten nur aggregiert pro Perspektive dargestellt werden, niemals auf Einzelpersonen rückführbar sein. Eine professionelle Feedbackplattform stellt dies technisch sicher und kommuniziert die Anonymitätsgarantie transparent an alle Beteiligten.
Die Ergebnisse sollten in einem moderierten Gespräch besprochen werden, idealerweise mit der Führungskraft oder einer HR-Fachperson. Der Fokus liegt auf der gemeinsamen Interpretation der Ergebnisse, dem Abgleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung sowie der Ableitung konkreter Entwicklungsmaßnahmen. Ein Follow-up nach einigen Monaten stellt sicher, dass vereinbarte Schritte auch tatsächlich umgesetzt werden.
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